创新与企业家精神

与企业家精神创新民营企业卓越管理特辑（二）佐佑管理咨询公司佐佑管理咨询公司北京· 深圳·成都www.zuoyou.com010-82861122创新与企业家精神民营企业卓越管理特辑（二）编者按 · 寻找穿越危机的力量·····························································4一． 微软“中年自救”之路·····························································12二． 3M：藤蔓式创新典范······························································ 19三． 德国博世，强劲隽永的持续发展············································26四． 万科的管理革命·········································································33五． 向左还是右，站在十字路口的传统零售商该如何选择？···41六． 企业如何孵化新业务？特战队与体系化创业·······················47七． 居安思危，内部创业怎么做？ ···············································53八． 德鲁克的社会生态学是什么？ ···············································57九． 从“管理角度”看企业大小····················································60一○．企业家精神的六个新标签······················································65一一．家业传承和治理的秘诀··························································74佐佑顾问 · 成长伙伴···········································································78目 录4I Strategic PartnerZuoyou Management Consulting Group. ALL Rights Reserved.凯恩斯有一句名言：长期来看，我们都是死人。任正非也曾说：华为的冬天一定会到来。活下去是最高理想。似乎只有祭出名人名企来说死亡的事，才能更加引起人们的注意，但实际上死亡却一直如影随形、童叟无欺。这也是在新冠疫情肆虐背景下再谈组织死亡的一个好处：感同身受之后，才能进行更深入的思考。大而言之，影响企业组织生存的因素可以分为两种：一是外部因素，瘟疫、灾害、战争、经济周期等。2019年，恐慌中的人们一遍遍重读已故经济学家周金涛的著名演讲“人生发财靠康波”，它明确指出“60年来最差的周期谷底已经到来”，只是没想到它竟然伴随着新冠疫情、新石油危机、美股熔断、全球撕裂等戏剧性内容一来再来；二是内部因素，即组织管理因素。任正非、克里斯滕森将此上升到基础物理、哲学层面，热力学定律告诉我们组织的“熵增机制”会一直持续，直到归入“热寂”，除非组织能持续创造出相应的“熵减机制”来延缓这一进程。是的，只是延缓。组织和人一样，总会消亡。从更大的尺度来看，“求存”才是万物发展演进的根本动力，所谓的“上帝视角”是不存在的，或者说只有上帝才有。所以，我们敬畏地将目光投向全球范围内几十家穿越周期、老而弥坚的巨人标杆，试图从历史、从事实案例中找到一些永葆青春的蛛丝马迹。我们的讨论将从正念、创新、自组织这三个角度展开。企业经营、组织管理的正念，用大白话讲就是“常识”——一些稀松平常却颠簸不破的大道理。在青春飞扬时，这些道理显得陈旧腐朽，而此时此刻，可以再品咂一番了。编者按一、保持正念，尊重常识5Strategic Partner IZuoyou Management Consulting Group. ALL Rights Reserved.1.长期主义的理念此时此刻，今夕何夕？再提长期主义的一个最大前提是，我们正在步入一个中低速增长的新阶段。三十年来至今，我国的GDP复合增速从十几到八九再到六七，或者到未来更低。拿邻居来简单类比，日本也经历了这样一个历程，直到“失去的20年”的百分之一二。即使不考虑疫情这个特异情况，高速增长已不可持续。覆巢之下，岂有完卵？在此背景下，有句广为流传的刻薄话“过去靠运气赚的钱，现在靠实力全赔进去了”。小着说，以往凭着胆子大、眼光准、抓机会、快速发家致富的可能性越来越低；往大看，以往的高速发展有多少是由于粗放的市场拉动，又有多少是由于内生的发展能力？新冠疫情中，著名餐饮企业西贝惊呼“现金流只能支撑三个月”，而经历过大风大浪的稻盛和夫在10年前就告诫中国企业，要以健康的现金流倒逼企业经营利润率的持续改善，和对发展节奏的控制。京瓷的账户上常年保持几千亿日元的储备，相当于京瓷年营业收入的70%左右，足以支撑京瓷7年的无收入开销。这背后是长期主义理念，以及由此而生的、对组织内生能力持续提升的要求。不仅是京瓷，这也是日本企业如松下、东芝、富士甚至索尼这些“耄耋老人”涅磐重生始终遵循的法则。长期主义理念，要紧之处不仅在于“广积粮，度饥荒”，更重要的是营建组织的“基本态度”。从做生意的角度出发，什么挣钱做什么无可厚非，但从经营企业、做组织的角度，二者对组织基本形态和内在机制的关注深度不可同日而语。更何况，在经济一体化、全球化、资本化的今天，“外科手术式”的抽身而退何其难哉？从这个角度而言，王石曾标榜的“万科不挣超过25%的利润”颇有远见——舒服惯了就没劲儿了。欲使其灭亡，先让他疯狂。过去大量突飞猛进、“为梦想窒息”的疯狂模式已经敲响了警钟。在佐佑的咨询实践中我们感受到，越来越多的企业开始关注“务虚、长远”的东西。华为基本法对底层逻辑理念的追问的做法，在时过境迁20多年后又被众多企业顶礼膜拜。佐佑的很多客户，随着规模壮大与思考加深，纷纷开展组织基本法的咨询项目，对使命、愿景、核心价值观、基本管理理念等进行重新锤炼与定型。这其中，有行业巨头、有区域领袖、有私募标杆、有电商翘楚，也有类似律所、设计院等中小型知识型组织。长期主义的底层追问，并非可以一下醍醐灌顶、永世流芳，也并非停留在务虚的文化层面，这种持续的思考和调整有助于组织更加真实，敢于面对内心与真正的问题，并且保持敬畏。不是“我死后哪管它洪水滔天”，而是“我如何能活的更久、更健康、更有价值”。6I Strategic PartnerZuoyou Management Consulting Group. ALL Rights Reserved.长期主义的行动法则，可以套用股票投资界的一句鸡汤：“不想持有10年的，不要持有10分钟”。再延伸一句：“真要这么想，就去这么做”。认知总有局限，错误和认怂并不丢人，怕的是似是而非和双重标准，不断解释自己却从未试图抵达内心。2.危局中孕育着机会好