CIO应采取五个重要实践，增强融合团队的内外部协作

GartnerCIO应采取五个重要实践，增强融合团队的内外部协作CIO应采取五个重要实践，增强融合团队的内外部协作尽管有关自主、敏捷团队的炒作甚嚣尘上，但融合团队的工作仍与其内外部的协调合作息息相关。CIO必须帮助融合团队管理战略、技术、治理等相互依赖性，从而确保这些团队与企业目标保持一致。——CIO研究团队发布日期：2022年10月6日 - ID：G007746702Gartner IT领导者成为客户CIO应采取五个重要实践，增强融合团队的内外部协作概述主要挑战建议作为战略、治理和运营方面的领导者，赋能融合团队的CIO应该：• CIO必须帮助融合团队管理相互依赖性——例如确保战略和架构的一致性——确保这些团队与企业目标保持一致，同时加快成果的实现速度。• 产品管理模式有助于对齐融合团队的工作、技术和流程，实现共同的业务或客户成果。• 即使融合团队和产品管理结构实现了战略性的统一，消除所有相互依赖性也是不可行的。• CIO在帮助融合团队管理不可避免的互依关系方面发挥着关键作用，如资源相关、技能相关和技术相关等互依关系。• 与其他C级高管合作，将相关结构和角色的重点从传统的层级结构调整为与企业战略相一致的产品管理模式。• 为跨越融合团队孤岛的企业项目提供透明度和协调支持。• 在融合团队中嵌入企业专家（如企业架构师［EA］、法律合规人员），提供“即时”支持，减少交接和问题上报。• 建立端到端价值链的共同责任制，帮助融合团队和基础IT能力团队的成员了解其工作的关联性。• 为融合团队提供嵌入架构和安全控制、可重复使用的技术组件，最大限度地减少技术相互依赖性。3成为客户Gartner IT领导者CIO应采取五个重要实践，增强融合团队的内外部协作导语为开发、升级和维护企业内部的业务能力或面向客户的外部数字产品，越来越多的企业开始组建多学科的融合团队。在Gartner所说的价值优化型信息和技术（I&T）运营模式中，融合团队成为了实现数字化交付的主要单位（见《使用价值优化型I&T运营模式，提高企业整体竞争力并实现业务增长》）。一方面，这些团队在资源分配、费用支出、技术专长等方面对其他团队甚至整个企业的依赖性往往会减缓其获得成果的速度。另一方面，当数字能力由分布式团队管理时，诸多问题就会纷纷涌现：如果企业没有对民主化的数字化交付任务进行编排协调，最终可能会出现能力错位或重复，客户体验不一致，效率低下，以及合规、隐私或安全等问题。图1：决策方式与决策地点协作式决策团队外决策团队内决策自主具有误导性，容易产生偏离：相互依赖性不可避免，大多数决策都是通过合作共同作出的。单边决策决策风格决策测试议题• 团队所需的技术能力• 团队的功能和发布路线图• 团队的支出方式• 团队的规模和组成• 团队表现的评估方式• 方法论和/或工作流程• 团队合作的供应商• 团队使用数据的方式• 团队使用的工具• 遵守风险管理要求的方法• 遵守企业架构标准的方法• 提高团队构建能力采用的方法为了更好地了解融合团队的相互依赖性，我们对企业作出决策（例如，路线图、支出、方法论、工作流程和合规性决策）的方法进行了测试。结果显示，大多数关键决策都是由融合团队与其他团队、企业中心利益相关者共同作出的（见图1）。来源：Gartner4成为客户Gartner IT领导者CIO应采取五个重要实践，增强融合团队的内外部协作这种高度协作性的决策风格表明，融合团队与其他团队甚至整个企业相互影响。因此，对齐决策方式并管理相互依赖性成为了提高融合团队绩效表现的关键驱动因素。而领先的企业会为融合团队配备相关的结构、支持和工作流程，帮助这些融合团队管理战略、治理、技能和技术相关的相互依赖性：分析调整组织结构和领导角色，促进相互依赖性管理我们的数据显示，融合团队所需的技术能力、工作优先事项以及支出方式的决策都与其他团队的工作具有关联性。融合小组的工作方向和资源优先次序都取决于企业和业务部门的战略，以及其他融合小组的工作。为此，CIO和其他C级高管要做的最根本且最广泛的改变是：摆脱传统的层级和团队结构，加速并协调融合团队的决策。在传统的等级制度和团队结构中，业务部门是按照许多管理层次来划分的，而IT部门是单独的孤岛。这就为融合团队开展工作增加了很多决策和交接流程。当企业开始扩大融合团队模式并增加融合团队（和子团队）的数量时，相关的挑战则会更加突出。如果独立的融合团队对他们所要解决的业务、客户或员工问题缺乏统一的理解，则有可能背道而驰，难以克服其官僚主义。为此，CIO必须与其他C级高管合作，采用产品管理结构模式以及相应的角色，促进协作式决策，确保融合团队作出的决策与企业的战略及风险和架构蓝图相一致（见图2）。• 战略：融合小组的工作方向和资源优先次序都取决于企业和业务部门的战略，以及其他融合小组的工作。• 治理：融合团队开展各类活动（例如安全编码和发布管理）需要依靠主题专家的意见或批准。• 技能：融合团队往往缺乏实现目标所需的关键技能和能力（如用户体验知识或质量保证能力）。这使他们更加依赖其他团队或资源。• 技术：许多技术横跨多个领域，不能与单一的融合团队保持一致。因此，融合团队需要与其他可能有不同任务优先级的团队协调交付时间。以下是我们在与CIO和融合团队领导者的谈话中了解到的五个策略，可以帮助他们有效地管理团队内外部相互依赖性。5成为客户Gartner IT领导者CIO应采取五个重要实践，增强融合团队的内外部协作图2：压缩管理层级，打破孤岛，实现高效的相互依赖性管理IT领域员工业务领域员工从传统层级结构转变为支持相互依赖性管理的结构员工体验销售赋能产品类别典型角色IT部门• 产品类别经理• 企业架构师• 产品组合经理• 风险专家业务部门总经理副总裁学习与发展售后决策负责人产品线• 产品线经理• 解决方案架构师• 发布培训工程师• 风险专家招聘售前部门负责人细分领域副经理主管产品团队• 产品负责人• Scrum专家• DevOps工程师专员助理来源：Gartner6成为客户Gartner IT领导者CIO应采取五个重要实践，增强融合团队的内外部协作他们将相互关联的融合团队归入同一产品线，将相互关联的产品线归入同一产品类别，并配备所有相关、专用和共享的资源，协调和管理产品管理模式中每个层次的决策（见图3）。Watercare、TD和Repsol等企业的领先CIO根据产品管理模式，与其C级高管共同重新设计了交付模式，围绕一套共同的战略重点、业务、员工或客户成果组建融合团队（见《案例研究：以客户为中心的新型数字交付模式》，《企业敏捷性风险管理（TD）》和《案例研究：实现数字化创新的运营模式转型》）。图3：压缩管理层级，打破孤岛，实现高效的相互依赖性管理IT领域员工业务领域员工转变为支持相互依赖性管理的结构受管理的典型相互依赖性典型角色产品类别销售赋能员工体验• 业务战略对齐• 优先事项• 资金支出• 业务风险• 成果实现• 产品类别经理• 企业架构师• 产品组合经理• 风险专家学习与发展售前• 产品线经理• 解决方案架构师• 发布培训工程师• 风险专家产品线• 路线图绘制• 发布• 资源配置• 技术风险售后招聘产品团队• 积压事项• 工作负载• 工作方式• 集成• 测试• 产