再塑人力资源，成就未来企业-2021埃森哲中国CHRO报告

再塑人力资源成就未来企业2021埃森哲中国CHRO报告目录概要再塑人才和组织：后疫情企业CEO要务成就未来人力资源：势在必行智赢未来：四大行动建议研究方法参考资料35122034352 再塑人力资源，成就未来企业全球新冠疫情永久地改变了人们的工作方式和组织方式，远程办公与混合办公已成为常态。 CEO必须在不确定环境下重拾增长的新方向，更深层和更远见地思考未来的组织方式，技术和员工的关系，以及未来企业的形态。企业管理层以增长为核心，专注业务增长与市场拓展，而员工议题往往被忽略，仅被视为后台运营中的单一职能。后疫情时代，全球范围内董事会对人力战略的重视度和参与度空前高涨，企业高管发现打造未来型组织已经不再是一道选择题，而是企业未来竞争的必选项。然而，疫情引发的困境也恰恰成为了组织与人才变革的催化剂，组织与人才转型面临三大挑战：数字颠覆下，组织决策与变革速度跟不上；职能边界模糊，且技能迭代大幅提速；员工需求分化扩大，满意度和忠诚度下降。组织与人才挑战重重，作为组织与人才建设的核心部门，人力资源团队被CEO寄予厚望，要求他们能够帮助企业快速应对，化危为机。然而，面对挖掘员工潜力，促进业务增长的期待，大部分企业的人力资源应变不足，价值发挥受限。究其原因，企业人力资源长期面临战略话语权弱、技术应用水平低、业务需求难解构、员工理解力不足等多重阻碍，难以最大化挖掘员工潜力。面对组织新挑战和内在限制，中国企业意识到，为实现人才驱动的增长，企业亟需快速推进人力资源转型，为未来发展做好准备。调研显示，打造未来人才组织需要实现四大目标：概要战略透视，人力资源要能够为战略调整带来的组织转型做好人才储备与文化变革，提供战略决策支撑力。敏捷组织，架构设计要更灵活，组织能够根据不同业务需求迅速形成有活力的协同性单元。人才驱动，人力资源能够高效识别人才，培养人才，关怀人才，实现人才驱动的业务增长。数据重构，提升人力资源服务的自动化水平，借助技术赋能，提供决策与人才管理的洞察。围绕四大目标，我们分别设定成熟基准线，以评估中国企业的人力资源和未来人才组织建设进程，将在任意三个及以上目标上表现卓越的企业定义为卓越人力资源组织。只有8%的中国企业表现突出，成为了卓越人力资源组织。卓越人力资源组织全面领先，大部分中国企业人力资源再塑进程缓慢。人力资源的全面再塑能够为企业带来了卓越绩效：卓越人力资源企业在员工满意度、运营效率、创新速度、客户体验上的表现分别是其他企业的2倍、1.8倍、2.4倍、1.6 倍。但是，只有少数企业提早布局，快速重塑，并打造了多个维度的显著竞争优势，中国人力资源再塑仍任重道远，企业可以从以下四大行动入手，明确目标，弥合差距，成就未来企业。3 再塑人力资源，成就未来企业重新定位，成为战略合作伙伴：人力部门仅仅作为业务合作伙伴还远远不够，人力资源需重新定位，向战略合作伙伴转型，提升在战略制定及战略执行上的影响力。企业需要将人力资源管理打造成一把手工程，给人力团队更多的职权和发挥空间，赋予他们更多的战略参与机会。另一方面，人力部门也要重新定义自己工作的优先级，面向未来，配备战略支撑能力。建立动态的人才供应链：企业要从三个方面实现人才供应链的全面革新：（1）提供人才需求的预测，借助预测洞察赋能业务发展，（2）具备流动性，企业内要配备灵活流动的机制，鼓励员工积极尝试不同的岗位，掌握多种技能，（3）实现对员工技能、员工诉求、业务需求、组织问题等多维度的灵活盘点，实现对人才供需情况更细颗粒度的拆解和全局性的把控。多维重塑员工体验：从员工成长角度出发，充分洞察员工需求，数据使能，在事务性管理上提供简洁、标准化服务，实现服务的迭代优化并不断缩短响应时间。同时，人力团队要充分考虑员工差异，设置创造性工作安排、制定多元化培训计划，提供差异化集成人力资源方案，调动员工的归属感、使命感，重塑员工体验。数据赋能，人力资源智能转型：企业应加速实现前瞻性人力资源智能化转型，将人力团队从事务性工作中释放，投入到更有价值的分析与决策支持工作中。企业还需打通各类员工数据和人力资源管理服务，建设可迭代服务的人力资源数据中台；并与公司其他系统跨域打通，从“人”的视角切入，优化全组织系统架构，交付最佳员工体验。同时，企业要加强人力数据治理，保护员工数据隐私，建立闭环的数据质量管理体系。中国进入十四五规划发展新阶段，面临新格局，追求高质量增长。数字经济快速增长，数字赋能的行业升级不断加快，但疫情相关的不确定因素却仍挥之不去，高质量的发展和可持续的增长已经成为企业未来竞争的主旋律。面对新格局和新机遇，挖掘员工的最大潜能将成为企业增长的关键。中国企业需要加速行动，跨越差距，实现人力资源全面再塑，打造敏捷灵活的未来企业，方能行稳致远，赢在未来。4 再塑人力资源，成就未来企业再塑人才和组织：后疫情企业CEO要务5 再塑人力资源，成就未来企业全球新冠疫情永久地改变了人们的工作方式和组织方式，在后疫情经济中，企业所面临的竞争环境更复杂，敏捷能力成为新的竞争力，远程办公与混合办公已成为常态，新变化迫得CEO着手在不确定环境下重拾增长的新方向，更深层和更远见地思考未来的组织方式，技术和员工的关系，以及未来企业的形态。过去，企业管理层往往以增长为核心，专注业务增长与市场拓展，而员工体验经常被忽略，或被视为后台运营中的某个辅助维度。埃森哲调研显示，近一年来，越来越多的企业高管意识到员工团队在企业卓越运营、业务增长、加速转型上的重要性，全球范围内董事会对人力战略的重视度和参与度达到前所未有的高度，为应对疫情的影响，参与到企业人力战略中的董事成员增加了70%（见图1）。疫情以来，员工议题从运营幕后推至经营台前，三大痛点突显图1. 疫情将员工议题推至聚光灯下数据来源：埃森哲现代董事会2020年调研70%企业高管发现打造未来型组织已经不再是一道选择题，而是企业未来竞争的必选项，CEO和管理团队必须从再塑人力资源，让技术和自动化和人的灵智完美结合起来，以随需应变的技术组合提升组织及其员工的洞察力，提升组织的效率和创造力，从而在复杂环境中脱颖而出。然而，疫情引发的困境也恰恰成为了组织变革的催化剂，组织与人才面临三大挑战，阻碍企业实现人才驱动的业务增长。6 再塑人力资源，成就未来企业的受访高管认为，疫情后，组织决策和变革更频繁更快速，灵活、快速的决策和响应将成为常态。的中国高管认为，员工的技能需要在六个月、甚至更短的区间内进行新一轮更新。的企业认为，员工代际差异会影响企业的领导风格与沟通风格。72%58%69%疫情后，市场需求迅速变化，行业竞争加剧，企业需要应时而新。有超过7成的高管认为企业需要比之前更灵活，快速决策与响应需要成为企业常态。1 然而企业数字基础设施建设成熟度参差不齐，大部分企业组织架构臃肿，企业层级设置复杂，不能快速感知外部变化；员工自由裁量权设置不足，决策链过长，难以支撑企业整体的敏捷性。 数字转型提速，但组织决策与变革速度跟不上01挑战随着数字技术的普及与企业敏捷发展的需要，企业职能边界越来越模糊。传统的以精细化职能、职位为基础的划分方式成为限制员工释放潜力的障碍。以职能为基础的工作逐渐向以技能为基础转变，企