deloitte-cn-lshc-biopharma-companies-lag-in-digital-transformation-zh-181122.pdf

特辑生物医药企业开展重大战略转型扭转数字化转型困局 Mike Standing 与 Greg Reh德勤医疗解决方案中心2前言对生命科学行业等大多数行业而言，数字化转型不再仅仅是一个热门词语，而是一项迫在眉睫的战略要务。虽然捷足先登的企业将很大程度上获取竞争优势，但如果转型战略仅局限于小规模试点和尝试，无论哪家企业都难以充分开展全价值链业务活动，从而面临落后于竞争对手的风险。生命科学企业虽在新技术部署上响应迅速，但迟迟未加大投入力度，加之细分市场的价格敏感度日益走高，对于一些企业而言，这将导致其价值链上的部分业务活动受到冲击。1诸多生命科学企业正纷纷探索数字化技术所带来的机遇，包括通过应用程序与客户互动，以及运用人工智能改善运营。然而，德勤与《麻省理工学院斯隆管理评论》的最新调查表明，仅20%的生物医药企业具备成熟的数字化能力。调查还发现，各行业数字化能力成熟的企业正有效汲取初期探索经验，着力打造全新业务模式，开展全方位企业转型，并加强外部合作。2生物医药行业正加大数字化转型力度；各家企业纷纷开始思考数字化转型方式，有些企业甚至从其他行业引进首席数字官，掌舵各项转型事宜。基于这一背景，我们可以预见，数字化转型将对生物医药企业带来种种挑战，尤其是文化壁垒方面。生物医药企业当前的数字化进程如何？德勤与《麻省理工学院斯隆管理评论》第四次年度调查表明，各行业数字化能力成熟的企业正着力更新领导层和企业文化，以顺应日新月异的市场环境，并实现蓬勃发展。3在数字化成熟度、领导层与学习模式的灵活性及适应性方面，生物医药行业处于中等水平，领先于制造业、金融保险业和政府机构，但不及信息技术行业、娱乐行业与电信行业。对于诸多正在进行数字化尝试的生物医药企业而言，仍待进一步采取持续 一致的果胆举措，以充分运用新的能力。参与此次调查的企业大多处于数字化早期阶段（25%）或数字化发展阶段（55%）；仅20%的受访者认为自身具备成熟的数字化能力。调查数据反映了受访者对自身企业的评分，我们要求受访者“想象一家理想化的企业，该企业凭借数字化技术与能力，实现了流程的提升与人才的充分利用，并运用全新业务模式增创价值”，然后以这家理想化的企业为标准，给自己的企业打分（1至10分）。根据分数，我们得出数字化成熟度的三个阶段：早期阶段（1至3分），发展阶段（4至6分），成熟阶段（7至10分）。虽然大多数生物医药企业正积极发展数字化能力，58%的受访者表示数字化是管理层首要优先事项，79%的受访者预计未来五年内将通过数字化举措增创价值。生命科学行业正加大数字化转型力度，然而仅有少数生命科学企业具备成熟的数字化能力。本报告阐述了生命科学企业应当如何从企业层面开展数字化转型，推进领导层、人才以及资金方面的战略化变革。生物医药企业开展重大战略转型： 扭转数字化转型困局 3数字化能力成熟的企业具备哪些独到之处？数字化能力成熟的企业与初具数字化能力的企业之间存在一定差异，主要体现在数字化运用方式，以及规模化学习、合作与变革方式。数字化技术可提升当前工作效率，促使企业探索全新业务模式。调查结果表明，相较于初具数字化能力的企业，数字化能力成熟的生物医药企业在探索全新业务模式方面投入更多（参见图1）。调查方法2017年秋，《麻省理工学院斯隆管理评论》和德勤开展了一项调查，涵盖123个国家和28个行业的全球高管、商业领袖和分析人士，以了解数字化对组织战略、文化 、领导层和人才的影响。本报告收集并分析了68位生物医药行业受访者所提供的数据，涵盖不同规模的企业（低于10亿美元和超过200亿美元）。三分之二以上的受访者来自美国以外地区。 资料来源：《麻省理工学院斯隆管理评论》与德勤2018年数字化业务全球高管调查数据分析Deloitte Insights | deloitte.com/insights图1数字化能力成熟的生物医药企业最倾向于探索全新业务模式 (相较于初具数字化能力的生物医药企业)探索全新业务模式 在提升现有能力的同时探索全新业务模式提升现有能力不知道早期阶段 6%56%38%发展阶段3%40%31%26%成熟阶段数字化目标 - 按成熟度划分15%54%31%生物医药企业开展重大战略转型：扭转数字化转型困局 4数字化能力成熟的企业往往会分阶段实施数字化举措，通常先启动试点项目，再根据以往经验进行适度的规模化运用。62%的数字化能力成熟的生物医药企业表示，目前正在规模推广卓有成效的数字化举措，以助力企业层面的数字化转型，而这一比例在初具数字化能力的企业中仅为38%。数字化能力成熟的企业往往提倡适应性企业文化，无论成败均视为宝贵的经验。此外，它们更加鼓励畅所欲言、分享失败经验，促进企业上下共同成长。数字化能力成熟的生物医药企业还意识到，仅凭领导层不足以推动变革，因此鼓励企业各级人员共同助力变革。此外，相较于初具数字化能力的企业，数字化能力成熟的企业中各级人员均更热衷于推动变革（参见图2）。两者在合作方式上也有所不同。相较于初具数字化能力的企业，数字化能力成熟的企业日益重视并提倡内部合作，尤其是跨部门合作，同时也更倾向于开展外部合作（商业合作伙伴及客户）。对于生物医药企业而言，这一点尤为重要，因为不断涌现的数据信息大多来源于外部利益相关者，包括医院、医生、健康计划与患者。生物医药行业在发展数字化能力时面临哪些阻碍？调查探讨了可能对生物医药企业数字化转型造成阻碍的各项因素，如缺乏清晰的愿景、有效的领导力以及资金支持。逾半数的企业表示，数字化投资是领导层的优先考虑事项，并希望领导层就此制定更加清晰的愿资料来源：《麻省理工学院斯隆管理评论》与德勤2018年数字化业务全球高管调查数据分析图2数字化能力成熟的企业中各级人员更热衷于推动变革 数据反映同意以下各项观点的受访者比例：由领导层推动变革由经理推动变革由员工推动变革59%63%43%处于数字化早期与成熟阶段的企业之间的差异生物医药企业早期阶段 早期阶段 成熟阶段 31%77%早期阶段 成熟阶段 50%92%早期阶段 成熟阶段 13%49%生物医药企业开展重大战略转型： 扭转数字化转型困局 5景与目标。否则，企业最终可能会因追求新潮而误入他途，将注意力转向媒体或竞争对手所关注的话题。图3显示了调查另外发现的生物医药企业员工对领导层的三大期待。就领导层而言，逾四分之三的生物医药行业受访者（78%）表示需招募新的领导人以引领数字化浪潮，仅20%的受访者认为企业目前正有效培养能谋善断的领导人，可带领企业在数字化环境中脱颖而出（参见图4）。 有趣的是，一些数字化能力成熟的生物医药企业已通过外部招聘引进首席数字官，通常来自零售与时装行业，以期为企业带来新颖独到的见解，打破惯于规避风险的保守陈规。例如，一名首席数字官运用其时装行业经验，对不良项目进行了有效转型。他采用了杂志社式的团队结构，招募编辑、管理员和撰稿人来开展数字化项目。调查表明，企业还面临资金方面的问题：54%的受访者认为获取充足的资金支持是开展数字化举措的一项重大挑战（参见图4）。资料来源：《麻省理工学院斯隆管理评论》与德勤2018年数字化业务全球高管调查数据分析图3生物医药企业员工对领导层的三大期待为员工创造尝试机会制定愿景