转变成本和价值模式，安然渡过疫情危机

IBM 商业价值研究院专家洞察 转变成本和价值模式，安然渡过疫情危机 扫码关注 IBM 商业价值研究院 官网 微博 微信 微信小程序主题专家 Edward Giesen 数字化战略能力中心 全球 GBS 合伙人兼数字化战略欧洲发展负责人 linkedin.com/in/edward-giesen/edward.giesen@nl.ibm.com Jean-Michel Fally IBM 全球企业咨询服务部 全球企业咨询服务数字战略合伙人 linkedin.com/in/jean-michel- fally-b233385/ jean-michel.fally@ibm.com Edward 是 IBM 全球数字化战略能力中心 (CoC) 负责人，主要负责数字化战略和重塑、业务建模、创新、客户战略以及管理治理。20 多年来，他一直致力于协助各行各业和各级政府制定创新型业务和数字战略，推动实现突破性发展。此外，他还领导面向数字化战略的欧洲发展平台。 Jean-Michel 咨询服务生涯的 20 年中，大部分时间都在为零售和消费品行业的客户提供服务，主要集中在食品、药品和大众服务等领域。他的合作经历涉及商品销售规划（包括品类管理、定价、分类、促销管理、自有品牌）、数字化转型、商品采购、市场营销、供应链、供应商协作以及商店运营等多个领域。他曾与 Aldi、Apple、BJs、Cost Plus World Market、HEB、HP、Kellogg、Kroger、Meijer、Sam’s Club、Southeastern Grocers、Walmart 和 7-Eleven 等众多企业开展合作。 80 60 40 20 0 -20 -40 -60 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 要点 树立全局观念 危机当前，削减成本固然至关重要；但战略投资同样十分关键，终有一日危机消退时，需要依靠战略投资强化企业弹性，提升发展潜力。 呈指数级发展的解决方案 为优化价值，企业必须有条不紊地将 AI 和其他呈指数级发展的技术融入流程、工作流和运营模式之中。 奠定坚实基础，提升企业弹性 此外，企业还必须让成本更加多样化，拓展云技术的潜力，将非核心职能转变为共享服务模式。 世界各地的企业继续受到新冠病毒疫情的影响。企业如何复苏？未来市场走势如何？还都是未知数。但有一点十分明确。在新常态下，企业的弹性、敏捷性和行动速度将成为制胜的关键。 面对巨大的颠覆和冲击，企业必须提高预测和响应频率，随时准备应对重大突发的变故。何时会发生冲击？多久爆发一次？确切性质如何？将会对个人、地区、行业或企业造成怎样的影响？一切的一切都无法提前预知。例如，在新冠病毒疫情期间，某些行业的需求经历剧烈波动（见图 1）。为做好充分准备，迎接变幻莫测的未来，企业应立即采取措施，培养核心业务能力，快速应对重重挑战。 图 1 新冠病毒疫情对不同零售分类的影响不尽相同（月销量变化） 来源：美国人口普查局，每月零售贸易前期调查，2020 年 7 月 16 日 家具和家庭用具 体育用品、休闲和音乐 餐厅 加油站 零售和餐饮服务 138% 87% 86% 86% 84% 两年前 两年后 经济衰退期间成本削减幅度最大的企业往往难以有效复苏。 企业高管普遍认为，除了迫在眉睫的健康和安全问题外，成本控制同样至关重要（见图 2）。收入突然一落千丈，供应链中断，员工队伍快速调整（包括工作方式和地点），都带来了巨大的流动性挑战。美联储主席 Jerome Powell 指出：“久而久之，流动性问题可能会转变为偿付能力问题。”1 新冠病毒疫情爆发短短几周，就有报告指出，倘若不加干预，全球 1/4 的上市公司将在 6 个月内面临现金枯竭状况。2 迄今为止，已有多宗影响巨大的破产申请见诸报端。3 究竟何时才能复苏，仍未可知。未来很长一段时期内，创新、生产力和增长将陷于停滞，这一点似乎无可避免。 图 2 成本控制仍是重中之重 成本管理 现金流 / 流动性管理 38% 企业效率 36% 业务连续性 36% 来源：IBM 高管意向调研 Q1C；n=3450，调研时间：2020 年 4 月 27 日 – 6 月 9 日。问题：贵企业在多大程度上优先培养以下业务能力？ 2 价值转型还是成本削减 保留现金至关重要。如果企业没有在价值转型与现金保留之间达成平衡的战略，就很可能采用低效、线性的传统方式削减成本，尽管这样可以保留现金，但却会严重影响未来发展。在所有这些成本削减措施中，裁员往往首当其冲，要求企业以更少的人员完成更多的工作。 然而，经济衰退期间成本削减幅度最大的企业往往难以有效复苏。例如，一项研究发现，过去经历危机并且“均衡采用成本削减和积极投资”方法的企业中，有 37% 在今后几年里超越了竞争对手，与一心采用以降低成本为主的防御型方法的企业形成鲜明对比。4 因此，单纯削减成本并不能解决问题，而是要成本削减与价值转型并重：探索更出色的业务组织和运转方法，一方面降低成本，提高成本多样性，一方面继续开展投资，使企业做好准备迎接未来发展。 短短几年前，呈指数级发展的技术（包括具备自然语言处理能力的人工智能、机器人和自动化、IoT 以及各种基于混合云的分析工具）仍可望而不可及，而今却为企业探寻出一条新的发展之路，不仅有助于确定成本和价值推动因素，诊断业务领域并划分优先顺序，而且有利于开创新的价值转型方法。此外，“即服务”业务模式还有助于建立更灵活的业务结构。 由技术主导的流程创新数字创新 工厂数字应用 和服务AI、NLP、 AR/VR数字生态 系统由平台主导的组织重塑短期焦点领域 长期焦点领域 降低销售和行政管理成本 直接和间接 支出优化 人员削减 供应商 合理化 运营模式转型 6 到 12 个月 核心职能与非核心职能 共享服务 卓越中心 外包 全球整合型企业 数字和认知重塑 12 个月以上 价值分析 高度注重战略发展的企业善于把握困难时期出现的机遇，重新自我反思和定位，迎接不可预知的未来。价值分析通过协调以下三大类活动，帮助企业抓住短期和长期机遇：能力和流程成本优化；运营模式转型；数字和认知重塑（见图 3）。 危机期间，企业必须认识到可以而且应当立即采取哪些措施，以及在新常态下应大力发展哪些领域。随着时间的推移，工作重点将从追求稳定和快速成本转型机遇，转变为增强适应能力以及促进价值转型。因此，我们针对每个类别确立了短期和长期重点。 图 3 数字化重塑的影响范围 我们携手客户，共同渡过了一些艰难岁月（包括持续至今的新冠病毒疫情危机），在这些经历中，我们发现价值转型由以下三个主要阶段构成： ― 生存 ― 过渡 ― 繁荣 价值转型的基本目的在于尽可能减轻前两个阶段的影响。陷入意外中断困境的企业如果能够及时采取适当措施，就能有效缩短生存阶段和过渡阶段，快速步入发展繁荣阶段。 流程优化和对标分析 0 到 6 个月 3 成熟度和价值 洞察：组件业务建模 (CBM) CBM 是一种企业建模和分析方法，旨在定