2022年酒店人力资源白皮书——赋予酒店人力资源新使命和新价值-浩华

赋予酒店人力资源新使命和新价值——2022年酒店人力资源白皮书目录Part 1：酒店行业新周期对人力资源带来新要求  2Part 2：酒店人力资源新现状、新趋势及新挑战  6Part 3：酒店行业怎么谈人才吸引和保留？  11Part 4：当节流无法一劳永逸，人效提升才是优化手段 15Part 5：畅想酒店人力新突破：灵活用工  192022 年酒店人力资源白皮书1资料来源：浩华管理顾问公司Part 1：酒店行业新周期对人力资源带来新要求2002-2021 年各星级酒店市场平均每间可售房收益（元）010020030040050060020022014200820202005201720112003201520092021200620182012200420162010200720192013 五星级 四星级 三星级及有限服务回顾中国酒店发展 20 年，在 2004-2008 年，中国酒店经历了高速发展的时期，特别是五星级酒店在这个阶段处于业绩高点。在 2009 年需求受到了金融危机次生影响，下滑显著，但在次年就有了明显恢复。从 2012 年开始，政策影响下的需求端结构改变为酒店市场带来了一轮调整期。在 2016 年之后，供给侧的升级及更迭为市场带来了又一轮市场高峰。2020 年由于疫情，市场业绩下探。中国酒店市场也在非典疫情和全球金融危机遭遇了不同程度上的困难，但次年业绩即明显回弹。与之相比，本次因疫情业绩下滑幅度之大、受影响时间之长尚属首次。在危机中我们仍然可以看到转机。在市场业绩下滑的市场中，我们依然观察到了度假目的地的大放异彩，各类型酒店也在不同程度上受益于新媒体、新渠道带来的客源及获客成本优化，消费需求及喜好的日益分化倒逼“产品力”的不断提升……这些趋势都为酒店带来了新的想象空间。与其束身于逆境的阴霾，从业者们愈加需要以“长期主义”的思维坚守，穿越市场周期，以更精细化、多维度的视角审视酒店的运营和管理，才能实现“逆势破局”。而人力资源作为酒店运营的一大板块，也需要用全新思维进行耕耘。 中国酒店市场经历“三起三落”面临全新发展局面， 坚守“长期主义”思维方能坚守穿越市场周期，开启新征程。2022 年酒店人力资源白皮书2酒 店 的 运 营 毛 利 在 近 五 年 中 经 历 了 不 断 爬 升， 在2019 年达到峰值，在 2020 及 2021 年由于疫情下滑。对比 2021 年和 2019 年的数据，全国五星级和四星级酒店的 GOP 率差值分别达到了 7% 和 10%。收入提振动力不足及成本难以摊分是导致高 GOP 率差值的原因。在需求持续承压的情况下，持续性监测和把控每一个支出模块，将支出结构进行有效性优化成为重要关键。资料来源：浩华管理顾问公司 酒店利润端在下行环境中持续承压， 精细化、多维度的持续性监测和优化至关重要。2019 年及 2021 年 GOP 率及其差值每间房平摊运营毛利（元）五星级四星级23%7%10% 2021 年 GOP 率 与 2019 年 GOP 率差值201620172018201920202021040,00060,00080,000100,000120,00020,000 五星级 四星级 三星级及有限服务15%2022 年酒店人力资源白皮书3 作为酒店成本中最重的板块， 人工成本是运营精细化管理和提效的重要优化和把控环节。酒店人工成本在总成本中的占比资料来源：浩华管理顾问公司40%47%46%45%44%43%42%41%48%49% 2019 2021一线城市五星二线城市五星三线城市五星目的地度假村五星2022 年酒店人力资源白皮书4服务业的天然属性及传统酒店架构导致人力支出占比较高：酒店一直以来人工成本在总成本中的占比就很高，这是由酒店运营和服务的天然属性以及酒店作为历史悠久的行业，拥有较为传统的人力资源结构所决定的。在疫情前，人工成本在总成本的占比就大致在 43%-45% 左右。 度假酒店由于季节性较强，人工成本成为难以摊分的固定成本：度假酒店的季节性较为强烈，在需求较弱的淡季中，物料、食品成本随着需求的减少明显降低，在非人员相关开支中也可以进行良好把控。但在人工成本方面，目前除了大集团可以实现淡旺季跨项目调配外，部分单体酒店难以在淡季灵活 处理用工，导致人工成本成为淡季不可承受之重。 中国特色的用工结构导致疫情后人力支出占比进一步攀升 :在疫情之后，人力在总成本的占比进一步攀升，这主要是由于中国的用工结构中，大部分的人工成本为不可变动成本。在疫情反复的情况下，其他的成本可以通过节流实现良好把控，但人工成本却难以一劳永逸地通过裁减的方式进行优化，导致人工成本在总成本中的占比出现提升。2022 年酒店人力资源白皮书5其中，一线、二线城市酒店由于单位人工成本较高，因此实现了较大幅度的人员数量调整。三线城市五星级酒店由于疫情前拥有较大比重的餐饮收入，所以临时 / 兼职员工及实习生配置数量较大，疫情后随着需求的骤减，优化了此部分的人工数量。目的地五星级酒店虽然在疫情之后表现亮眼，但依然谨慎地配置全职员工数量，尽量保持原有临时 / 兼职员工数量以应对不确定市场环境。实习生的数量减少明显。一方面，部分学校由于疫情原因，取消了校外实习，以保证学生的健康和安全；另一方面，由于业务量的减少，酒店也减少了实习生的需求量。Part 2：酒店人力资源新现状、新趋势及新挑战 疫情后酒店都进行了人员数量的优化， 人房比精简趋势明显。各类型酒店疫情前后每间可售房均摊员工数量对比20190141004120608022019201920192021 每间可售房均摊全职员工 每间可售房均摊临时 / 兼职员工 每间可售房均摊实习生一线城市五星二线城市五星三线城市五星目的地度假村五星202120212021资料来源：浩华管理顾问公司0910740800680790140140190100080150730770140160680140140110140150110190162022 年酒店人力资源白皮书6在疫情之前，通过浩华的市场数据可以观察到，在除目的地度假村以外的五星级酒店中，平均每间可售房均摊人工成本不断攀升。就一线城市而言，已经在 2019 年达到接近 14 万元人民币 / 间客房的水平。目的地酒店的均摊人工成本在此攀升趋势中逆势下降，这主要是由于目的地酒店采取了不同程度的人力资源结构调整，带来了均摊人工成本的下降。攀升的均摊人工成本无疑为酒店的运营带来了压力。但从人员供给端而言，薪酬水平相对较低的情况，又为行业岗位吸引力带来了负面挑战。根据美世的薪酬调研结果，即使在疫情爆发前的