《共创未来：以家族治理栽培尽责家族掌舵人》简体

1共创未来以家族治理栽培尽责家族掌舵人2新冠疫情、地缘政治等全球不确定性给各地政府、企业和家族带来了长远的冲击。许多家族因而将家族治理当作应对之策，以有效管理风险，并在急速变迁的宏观环境中把握机遇。全球财富的持续增长、家族的成员散居全球、以及财富的代际传承意味着越来越多富裕家族面临家业传承和维系家族团结等问题。这些家族可按其发展规模和阶段量身定制家族治理蓝图和工具，如家族治理机构及家族办公室等，来确保家族身份认同感和价值观的代代相传。每个家族都是独一无二的，而且对于家族的过去、现在和未来拥有不同的足跡和期盼。因此，建立一个量身定制的治理体系来满足家族需求和目标，同时保留灵活性、积极拥抱未来尤为重要。我们将在本文中探讨亚太地区的富裕家族如何融合自身条件构建和发展家族治理体系，全球不确定性与政策变动给他们带来了哪些前所未有的挑战，以及他们为薪火相传采取了什么策略。前言卢安悦博士瑞银大中华区家族及 家族办公室咨询主管周锦昌先生德勤亚太区民营企业与 私人客户服务总裁3"每周日中午，我们祖孙三代约20人都会到奶奶家喝粥，至今已40多年了。"余仁生国际集团（下称"余仁生"）的第五代家族成员、股东兼董事总经理余在启回忆道，"即使当我在美国念高中的时候，我也会通过长途电话向在场每一位问好。作为我们家族聚会的一部分，年度家族会议有助于彼此建立结构化和开放的对话与交流习惯。我把我们家族的亲密关系归功于每周日中午在新加坡的家族聚餐。"余仁生成立于1879年，从一家小型家族企业成长至如今东南亚最知名的中医药集团之一。余在启的父亲余义明(Richard YM Eu)是家族企业的第四代传人兼股东，被认为是余仁生在1990年代扭转局面的主要推动力。通过与表兄弟联手进行的管理层收购，余义明将以往拥有权分散在七十多名家族成员的股份回购，把业务的控制权合並为一个实体。余在启补充道，"我祖父的家族分支目前是各个家族集团业务的最大股东。家父和他的第四代表兄弟在目睹了家族第三代成员之间的争执和纠纷以后，再也不希望下一代重蹈覆辙。因此，家父一直致力于维护家族和谐，以统一战线，使内部和外部持份者都感受到家族一体化。"保留结构化对话和定期会议的家族传统让余氏家族在艰难时期屹立不倒，包括2022年9月面临余在启的祖父余经文(Dr Richard KM Eu)的辞世。余在启忆述，"以往当我祖父还可以去旅游时，他特意让全家人于每年四月在日本一起为他庆祝生日，虽然他去年离开了我们，但我们希望延续这一传统，因为我们相信家族团结的力量－一家人一同回忆、悲伤和哀悼对我们意义重大的人。"1 世代流传的周日家族聚餐" 我们的家族企业有着140多年的历史，随着时间的流逝，每一代人都与企业创始人余广，也就是我的高祖，越来越遥远。因此，随着世界的转变及较少的家族成员深入参与家族企业，我们必须找到新的方法来加強我们家族的联系。"余在启先生余仁生国际集团董事总经理兼 第五代家族成员余氏家族故事展现了家族在应对重大里程碑时拥有共同目标的重要性。家族成员之间开放沟通和持续互动增強了家族凝聚力，在每位家族成员心中孕育出的归属感，能战胜地域距离，減少单纯依赖企业作为团结家族的力量。4家族治理正规化与专业化随着时间的推移，家族会经历多方面的成长，比如家族企业业务和经营点的增多，家族的壮大以及家族的成员散居全球各地。自然衍生的家族治理体系往往变得不足以维系家族纽带，家族共同价值观和目标也随之減弱。加上家族成员对家业的兴趣減弱，参与度降低，家族离心很难避免。从所有权、家族和企业的角度出发，当家族日益壮大，家族企业领域会出现不同的利益相关群体，而利益的分歧更可能带来潜在矛盾。根据Renato Tagiuri和John Davis于1978年在哈佛商学院提出的家族企业体系三圆模型，家族、企业和所有权这三个相互依赖又重叠的群体产生了七个不同的利益相关群体，每个群体都有各自的观点、目标和互动模式（图1）。家族企业体系的长远成功取決于这七个群体的运作和互动。一个量身定制的家族治理体系，集合了指引原则、组织架构、管理政策和实践，确立群体内部和之间的沟通、参与和一致性，并融入灵活机制从而促进集体決策，才能有效平衡整体家族和成员的利益和诉求。图1：家族企业体系的三圆模型家族企业非家族成员家族成员雇员家族成员家族成员雇员股东家族成员股东非家族成员雇员股东非家族成员非雇员股东所有权资料来源：Renato Tagiuri and John Davis, https://johndavis.com/three-circle-model-family-business-system/, 19822 家族治理是一场自我探索的旅程5事实上，行之有效的家族治理体系，在维护家族价值观与团结所发挥的作用一直都获亚太地区许多显赫家族的认可。尽管有些家族已有非正式的家族治理安排，如定期家族聚会等，另一些家族已经着手构建正规化、专业化的沟通治理平台，並利用各种家族治理工具（图2）来提升家族凝聚力，缓解潜在矛盾，並促进集体決策，从而积极主动地，而不是被动地应对各种变迁。图2：家族治理架构示例家族议会家族办公室家族委员会家族成员业务单位业务单位业务单位企业委员会家族理事会家族企业委员会资料来源：德勤中国研究中国香港陈氏家族旗下的联泰集团(Luen Thai Group)是全球服装和配饰行业的领导者，业务范围覆盖中国及太平洋地区。陈氏家族成功引入西方的家族治理模式，並活用到自己的家族中。"在中国香港，由于大多数财富都是在20世纪70年代后创造，故我们家族在21世纪初思考如何编写家族治理蓝图时並没有太多本地的参考案例。预见到家族在财富创造和积累的过程中可能面临的潜在挑战，我专程参加了在伦敦和其他世界级城市举办的家族企业研讨会，籍此了解百年家族的成功经验，以及家族治理机制对于家族传承和延续家族传奇的重要性。"联泰集团第二代成员兼副主席陈亨利回忆道。此后，陈氏家族聘请了第三方专业顾问来协助成立家族理事会、家族大会和家族委员会。联泰集团的家族理事会由创始人陈守仁主持，就家族重要议题提供指引，並负责制定相关政策及流程。家族委员会就特定职能而成立，分别为健康与医疗、教育以及家族关系，旨在通过调配家族共有资源以造福成员。陈氏第三代家族成员积极参与，而家族委员会的设置授权他们做出平衡家族成员与家族整体利益的決策。完善的家族治理体系，不但确保家族资源得以合理审慎地配置，同时兼顾了效率和公平性。" 从升学到婚姻，我们並不会支付家族成员的所有相关开销，而是补贴一定金额。补贴的审批流程由家族委员会明文规定，家族成员对补贴有明确期望，不会产生异议。"陈亨利先生联泰集团副主席兼第二代家族成员"我们还会努力确保家族聚会给每名成员都留下美好的回忆。以我们一家30口到家乡泉州的旅游为例，我安排了工作人员事先到所有场地和餐馆确认了细节安排。"陈亨利补充道。6家族成员加入家族企业的原则也是陈氏家族治理体系中的焦点。第二代家族成员的家族分支各自管理不同家族业务单元以避免冲突。家族股东也能获得固定比例的股息。此外，他们还建立了激励制度，根据其业务单元的绩效给予管理的家族分支额外奖金。家族委员会还制定了第三代家族成员在家族企业工作的通用要求，比如外部工作经验和